Четыре мифа, которые ставят под угрозу успех диджитал-трансформации

Сегодня, когда почти каждая компания осваивает диджитал-сферу, можно ожидать, что многие игроки уже в полной мере пользуются преимуществами цифровых технологий. Однако, согласно данным нового исследования Bain&Company, лишь 8% глобальных корпораций получили ожидаемую отдачу от инвестиций в цифровизацию. Что же отличает эту когорту лидеров от более 90% компаний, которым пока не удалось создать продуктивную диджитал-модель?

Одним из важнейших факторов успеха диджитализации является понимание того, что речь идет именно о трансформации бизнеса, которая поддерживается инвестициями в цифровые технологии, а не о внедрении технологий в надежде, что это откроет новые возможности для бизнеса. Многие руководители, отстаивая этот тезис на словах, на практике передают основную ответственность за судьбу инициативы в руки IT-команд. В свою очередь, компании-лидеры подходят к делу совершенно с других позиций: технология нужна им не для того, чтобы что-то улучшить или добавить еще один канал сбыта. Планируя диджитал-трансформацию, руководители отталкиваются от вопроса: как с помощью технологии переосмыслить сущность бизнеса; как в корне изменить способ взаимодействия с клиентами, как упростить процессы или как изменить структуру продуктов.

Среди компаний, которые успешно осуществили диджитал-трансформацию — одна глобальная страховая фирма. Первым шагом стало решение руководителей стандартизировать продукты и услуги (так как кастомизация практически всегда влечет за собой рост расходов, при этом не обязательно становясь средством дифференциации). Компания стандартизировала процессы и продукты (до 80% от общего объема деятельности), а затем создала нужную технологическую инфраструктуру и в итоге стала обслуживать потребности рынка быстрее, чем конкуренты. Такого результата невозможно было бы достичь, если бы трансформационный процесс осуществлялся в основном силами технологической функции.

Обобщив опыт реализации цифровых трансформаций различными компаниями, специалисты сформулировали четыре мифа, которые часто мешают руководителям продуктивно реализовывать инициативы этого типа.

Миф 1. Диджитал-трансформация требует огромных капиталовложений. Исследование Bain&Company показало, что 8% лидеров в сфере диджитализации тратят на технологию не более, чем остальные компании (а в некоторых случаях даже меньше). Просто эти игроки по-другому распределяют расходы: больше вкладывают в разработку новых продуктов и сервисов и меньше — в поддержание функционирования существующих систем. Также компании-лидеры находят способы финансирования своих трансформационных инициатив, закрывая проекты, которые не генерируют достаточной ценности для бизнеса, и сокращая операционные расходы на отдельных участках. Среди других «фишек» таких организаций — прозрачность информации о расходах, тщательное управление спросом и упрощение систем и процессов там, где это возможно. Один американский ритейлер сократил расходы на технологию на 40% и при этом в четыре раза повысил производительность своей деятельности.

Миф 2. Чтобы получать высококачественные программные решения — достаточно создать agile-команды. В современной IT-сфере практически невозможно чего-то добиться без agile-методологии. Однако недостаточно полагаться только на этот подход. Компании должны синхронизировать свое продвижение на agile-направлении с работой над модернизацией архитектуры и подготовкой новых специалистов. Невозможно получить первенство в чем-то одном, не прилагая усилий в каждой из трех сфер. Эту истину быстро осознали и «цифровые аборигены» (например, Amazon и Netflix), и такие компании, как Target и Capital One.

Миф 3. Нужно сделать инвестиции в аналитику больших данных или в формирование (укрепление) отношений с клиентами — и этого будет достаточно. Нельзя рассчитывать на продуктивную реализацию трансформационной инициативы, концентрируя усилия на каком-то одном аспекте (скажем, на совершенствовании потребительского опыта или на развитии аналитических систем). Лидеры действуют системно: модернизируют свою базовую инфраструктуру, устраняют «узкие места» — «наследство» предыдущих десятилетий и фокусируются на базовых технологических вопросах, таких как интеграция систем и создание сервис-ориентированной архитектуры.

Учредители Lyft вовремя осознали, что монолитная базовая система, которой они были готовы отдать предпочтение, будет ограничивать способность бизнеса к масштабированию и поэтому переориентировали архитектуру компании в серию микросервисов, что позволило повысить скорость выполнения заказов. Среди других примеров — Target и Capital One, которые тоже сделали инвестиции в модернизацию своей архитектуры, а также Amazon. В начале 2000-х эта компания модулизировала свою монолитную технологическую систему, заложив таким образом основу для взрывного роста, который уже тогда предполагали руководители.

Миф 4. Чтобы добиться успеха, нужно все делать одновременно. На самом деле попытки делать все параллельно только увеличивают риск провала. Победители распределяют инициативы по приоритетам и структурируют планы трансформаций так, чтобы генерировать волны усовершенствований. Они не пытаются быть лучшими во всем. Главное для них — важнейшие для бизнеса участки. Один европейский банк, реализуя масштабную трансформацию своей базовой системы, никак не мог достичь желаемых темпов прогресса. Поэтому была сделана пауза для «реоркестрации» трансформационных планов. Затем банк сфокусировался на наиболее значимых участках и, внедряя шаг за шагом отдельные этапы инициативы, достиг своих стратегических целей.

Поделиться ссылкой: